От «Избёнки» к супермаркету

как Андрей Кривенко дважды придумал формат магазинов здорового питания

«Лучший способ победить в конкурентной войне — не вмешиваться в нее» — эта цитата из книги Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» знакома едва ли не каждому маркетологу. Идея очень проста: ошибочно идти на рынки, которые уже заняты и поделены. Вместо этого нужно создавать свои собственные голубые океаны, свободные от конкурентов. Для этого нужно найти свою волну — подобрать продукту такие характеристики, чтобы он не пересекался с товарами-аналогами.
Пожалуй, лучшим примером реализации такой стратегии в России стала сеть «Избёнка» предпринимателя Андрея Кривенко. Основанная в 2009 г. компания за несколько лет превратилась в одну из крупнейших розничных сетей в Московском регионе.
Стартовал Кривенко практически с нуля. В конце 2008 г. он ушел с поста финансового директора компании «Агама трэйд», поскольку акционеры прямо заявили, что не видят его в роли генерального директора.

К тому моменту, по словам предпринимателя, у него был 1 млн рублей сбережений, ипотечный кредит с ежемесячными выплатами в 100 тыс. рублей и большое желание профессионально реализоваться. Опытные предприниматели скажут: всю жизнь цепляться за стабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобы научиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, а другой продолжается всю жизнь. Работа наемным сотрудником в кризисный 2009 год не могла бы дать Кривенко ни желаемого дохода, ни желаемой широты проектов. На сбережения он решил запустить собственный проект. К тому же идею бизнеса подсказывала семейная ситуация — к этому времени у бизнесмена уже было двое детей, для которых он периодически искал натуральные молочные продукты. На этих молочных продуктах Кривенко и решил заработать.

Один из самых важных факторов успеха в розничной торговле, о котором чаще всего забывают начинающие предприниматели, — это стабильность поставок.

Именно эффективность логистики напрямую определяет выручку: даже расположенный на пересечении двух шоссе гипермаркет не сможет приносить хороший доход, если постоянно будет сталкиваться с перебоями в поставках.

В 2009 году Андрей Кривенко лично развозил товар по магазинам с помощью Peugeot супруги. Однако уже через несколько месяцев стало понятно, что багажника машины недостаточно, и компании пришлось арендовать первый грузовик.

Самый простой способ, как молодому бизнесу получить транспорт, если первоначальный капитал ограничен, — взять кредит в банке под залог приобретаемого автомобиля. Помимо приобретения транспорта через лизинговые программы также можно получать производственное оборудование или специализированную технику.

«Избёнка» смогла найти свой голубой океан, эффективно нейтрализовав сильные стороны крупных конкурентов. Кривенко сделал ставку на работу лишь с одной товарной категорией — молочные продукты. Идея заключалась в том, что у рядового городского потребителя практически нет возможности покупать натуральные фермерские товары. К такому выводу предприниматель пришел, когда неоднократно сталкивался со сложностями при покупке творога для маленькой дочки.

Как оказалось, небольшие фермерские ярмарки работают лишь по выходным, а на полках магазинов доминируют крупные бренды пастеризованного молока, срок годности которого нередко исчисляется месяцами. Кривенко увидел в этой несостыковке возможность для бизнеса и решил заняться торговлей молочными продуктами с небольшим сроком годности (3-5 дней), которые поставляются в магазин в день изготовления.

В поисках такого товара он начал искать поставщика среди небольших подмосковных производителей. Крупные розничные сети, наоборот, настороженно относятся к таким игрокам, считая, что они не всегда могут гарантировать стабильность объемов и качества поставок.

Вторым важным вопросом, который предстояло решить, стало оформление магазина. Поскольку финансовые возможности предпринимателя были ограничены, он сделал ставку на минимализм и простоту: фактически первая точка представляла собой небольшой стенд и холодильник для товара. Решение оказалось настолько удачным, что схожая концепция была взята за основу формата других «Избенок», которые до сих пор не выделяются ярким оформлением и не занимают более 20 кв. м площади.

Вы запустили бизнес, и в год собираетесь вырасти сразу по нескольким направлениям. Ваша тактика?
Такую тактику может позволить себе только крупная компания. Большинство стартапов в первые годы растут благодаря маленькой, но эффективной команде. Кстати, Кривенко почти не увеличивает штат сотрудников, хотя открывает по одному магазину в день.
Вы мыслите, как Кривенко: его компания почти не увеличивает штат сотрудников, хотя открывает по одному магазину каждый день. Многие процессы можно делать онлайн: от проведения переговоров до резервирования счета в банке новому юрлицу.

Сложности начались в 2011 г., когда на успех компании обратили внимание конкуренты.

Во-первых, на рынок стали выходить новые сети с похожим позиционированием — «Пей молоко», «Подворье», «Хлеб и Молоко». Во-вторых, некоторые магазины, где раньше стояли холодильники «Избёнки», решили работать в этой нише самостоятельно. Например, по этой причине все «Избёнки» в своих магазинах закрыла сеть «Мяснов». В-третьих, к сегменту свежих молочных продуктов начали активнее присматриваться крупные федеральные сети. Например, «Азбука вкуса» начала продавать молоко со сроком хранения 72 часа. В «Ашанах» появились вендинговые молокоматы и «фермерские продукты». В результате открытый компанией голубой океан быстро стал «краснеть» из-за жестокой конкурентной борьбы.

В такой ситуации нельзя стоять на месте. Андрей Кривенко отчасти заранее предусмотрел такое развитие событий. Понимая, что рано или поздно конкуренты будут запускать схожие с «Избёнкой» проекты, предприниматель стал искать новые форматы для развития. Воплощением такого формата стала запущенная в середине 2012 г. сеть «ВкусВилл». При этом изначально ничего не предвещало значительного успеха этому проекту. Первые восемь магазинов оказались убыточными, и бизнесмену пришлось потратить год на поиск оптимального формата и работу над ошибками. Кризисная ситуация, в которой оказался его бизнес, стала переломным моментом, определившим будущий успех, — намного более громкий, чем успех «Избёнки».
Как мотивировать свою команду?
Финансовая мотивация не всегда работает. В коллективе, где за все вопросы отвечает собственник, сложно рассчитывать на инициативность сотрудников.
Правильно, лучшая мотивация — это персональная ответственность. По такому принципу работают «бирюзовые» компании, тот же «ВкусВилл» — здесь взаимодействие построено на самоуправлении, а не на иерархии. Главное, не забывать иногда все-таки выписывать премию.
«ВкусВилл» также фокусируется только на натуральных продуктах, но в отличие от «сети-сестры» магазины под этим брендом значительно крупнее. Средняя площадь «ВкусВилла» составляет 60-120 кв. м. Дополнительные площади вмещают более широкий ассортимент: если в «Избёнке» продается 65-70 преимущественно молочных продуктов, то ассортимент «ВкусВилла» — 1600 SKU (прим. аббр. от англ. Stock Keeping Unit — идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам).

При этом самая радикальная инновация проявилась не в расширении ассортимента, а в подходе к работе с товарными марками. Кривенко при запуске «ВкусВилла» решился на эксперимент и начал продавать почти все товары сети под ее собственным брендом. Для сравнения: доля товаров под собственной маркой в ассортименте других сетей очень редко превышает 30%. Ставка почти исключительно на собственный бренд была на первый взгляд очень рискованной, но полностью оправдала себя.

В таком решении, если хорошенько подумать, был не только риск, но и логика: у компании уже был опыт работы с небольшими производителями молока, которые не умели раскручивать собственные бренды, и теперь эту модель предстояло перенести на другие товарные категории.

Главная проблема в таком переходе — поиск дополнительных поставщиков, готовых соответствовать стандартам качества сети. Первые четыре «ВкусВилла» долгое время оставались «недоупакованными»: вместо планового ассортимента в 500-550 позиций на их полках было около 200 видов продуктов, 60 из которых — все та же «молочка». Найти поставщиков колбасы или хлеба с понятным составом оказалось сложнее, чем производителей натурального кефира или сметаны. При этом Андрей Кривенко осознанно усложнил себе задачу и поставил цель найти не менее двух поставщиков по каждому виду товаров, чтобы не оказаться заложником чьей-либо эксклюзивности.

Андрей Кривенко, основатель компаний «ВкусВилл» и «Избёнка»:

В 2011 году мы поняли, что проект «Избёнка» исчерпал себя. К тому моменту мы открыли около 300 прилавков по продаже молочных продуктов и достигли потолка. Первые магазины «ВкусВилл» мы открыли в июне 2012 года, и это было правильным решением, так как «ВкусВилл» стал нашим локомотивом. Это гораздо более востребованный и понятный формат.

Что касается собственных торговых марок (СТМ), то, с одной стороны, выгода их очевидна: ты работаешь на своих условиях с производителем, не закладываешь средства на рекламу продукции. С другой —, продавая продукт под СТМ, ты полностью берешь на себя все репутационные риски. Если с продуктом что-то не так, в глазах покупателя виноват ты, а не производитель, так как именно ты гарантировал ему определенные ожидания от продукта и не выполнил их.

В нашем случае СТМ — это наша гарантия. Покупатели знают, насколько серьезно мы относимся к отбору производителей продукции, поэтому, если продукт попал на нашу полку, значит, ему можно доверять.

Выпуск СТМ как нельзя лучше подходит для пробы пера. Это хорошая возможность с наименьшими издержками попробовать свои силы, оценить спрос на продукцию, получить мнение о ней от покупателей. Работа с СТМ не требует каких-либо вложений со стороны производителя в рекламу и продвижение, все делает сеть.

Вторая сложность, которую принесла ставка исключительно на собственную марку, — необходимость постоянного контроля качества продуктов. Например, молоко во «ВкусВилле» одновременно поставляют четыре-пять компаний. Их продукция продается под единым брендом сети, и пользователь в случае покупки некачественного товара обвинит в этом именно магазин.

Специально за контролем качества поставляемой
на полки магазинов продукции в компании следит
группа из 40 технологов. Контроль организован в несколько этапов: сначала проверяется сырье и производство, затем готовый товар выборочно проверяется при доставке в распределительный центр, раз в месяц образцы сдаются в независимую лабораторию.

Практически любой перспективный бизнес нуждается в привлечении дополнительного финансирования.

И это касается не столько потребности в оборотных займах, сколько необходимости создания новых активов, способных поддерживать высокие темпы роста компании.

Для создания таких активов компания может привлекать финансирование напрямую, однако у такого варианта есть несколько минусов. Например, бизнес оказывается вынужденным обслуживать кредит по проекту, который еще не реализован.

Оптимальным инструментом создания новых активов в таком случае является проектное финансирование, то есть кредит под конкретный проект. С его помощью компания может, например, построить новый цех или модернизировать имеющееся оборудование. В отличие от других форм кредитов проектное финансирование представляет собой долгосрочный заем, расчеты по которому будут осуществляться благодаря денежным потокам от нового проекта.

Кредитное предложение «Бизнес-Проект»
Лояльные условия кредитования и значительные объемы финансирования для расширения вашего бизнеса от Сбербанка.
Подробнее
ПАО Сбербанк. Генеральная лицензия Банка России № 1481 от 11.08.2015

В дополнение к этим фильтрам Андрей Кривенко придумал еще один необычный способ контроля качества. В небольших магазинах стоимость просроченного или испорченного товара часто вычитается из зарплаты продавцов, поэтому они ищут все способы, чтобы его скорее сбыть. Предприниматель пошел от обратного и решил премировать продавцов, нашедших бракованный товар. Такой простой шаг приносит двойной эффект — растет лояльность сотрудников к компании и повышается доверие покупателей.

Судя по всему, радикальный эксперимент со ставкой исключительно на собственную торговую марку оправдался: если в 2015 г. выручка «ВкусВилла», по данным СПАРК, составляла 5,6 млрд рублей, то в 2016 г. выросла втрое — до 15 млрд рублей. Сильно выросла сама сеть, которая по итогам 2016 г. заняла 28 место в рейтинге российских ритейлеров по объему выручки, составленном агентством Infoline, а уже в этом году, скорее всего, войдет в ТОП-20. В перспективе Кривенко допускает полный отказ от «Избёнки» и намерен увеличить количество «ВкусВиллов» до 1000 точек.

Читайте также
Вимм-Билль-Данн
Основатели одного из крупнейших в российской пищевой промышленности холдинга начали с того, что взяли кредит в Сбербанке
Читать
Мельница
Сергей Сельянов и Александр Боярский создали не просто коммерчески успешную студию анимации, но и целую экосистему, построенную вокруг мультипликационных героев
Читать
Глория Джинс
Когда кризис ударил по рынку одежды, Владимир Мельников просто взял всю розницу в свои руки и, избавившись от посредников, сделал новый рывок
Читать
Бахетле
Муслима Латыпова сделала ставку на продажу готовой еды в своих супермаркетах – этот странный по меркам 1990-х шаг позволил ей построить успешную сеть
Читать