Стратегия роста:

как «Вимм-Билль-Данн» обыграл западные бренды в борьбе за внимание покупателей

Сектор потребительских товаров в России традиционно ассоциируется с западными брендами. Между тем, за последние несколько лет можно найти множество примеров того, как западные компании понимали, что они не в силах противостоять местным игрокам и вместо конкуренции предпочитали заключать с ними партнерства.

Самый яркий из подобных прецедентов — покупка российского «Вимм-Билль-Данн» американской PepsiCo. В 2011 году американская компания согласилась заплатить за контроль над местным конкурентом более чем 35-процентную премию в расчете на получение статуса крупнейшего производителя - продуктов питания в России. Сумма сделки тогда составила $5,4 млрд.

История «Вимм-Билль-Данна» началась практически случайно. В 1992 г. будущий основатель компании Сергей Пластинин уже был достаточно успешным бизнесменом. Начав с небольших торговых операций он быстро дорос до оптового уровня и стал торговать мебелью и бытовой химией.
Фото: Екатерина Чеснокова, РИА Новости

Как-то вечером после работы предприниматель пошел в магазин за соком для дочери, но не нашел его. Вместо этого пришлось купить концентрат, который после разведения водой также оказался вкусным. Большинство людей не придало бы этому событию значения, однако Пластинин увидел здесь перспективную возможность и настолько проникся ею, что решил заняться непрофильным для себя на тот момент бизнесом.

Вместе с партнером Михаилом Дубининым бизнесмен решил начать производить сок в промышленном масштабе. Стоит отметить, что это решение было принято в 1992 году, когда доходы потребителей стремительно падали и многие покупатели экономили буквально на всем. Несмотря на это, предприниматели были уверены, что их продукт выстрелит, и обратились в Сбербанк за кредитом на развитие. Привлеченные в банке $50 тыс. пошли на переоборудование одного из цехов простаивавшего тогда Лианозовского молочного комбината.

При этом в процессе подготовки обнаружилось неожиданное препятствие — действующий на тот момент регламент разрешал продавать в картонных пакетах лишь молоко, хотя за границей в картон соки разливали уже несколько десятилетий. Предпринимателям пришлось срочно добиваться специального разрешения в Институте консервной промышленности.

Параллельно с монтажом оборудования и испытаниями технологии предпринимателям предстояло решить, как будет называться новый продукт. Главное требование к названию — чтобы оно никак не ассоциировалось с традиционными российскими марками. Чтобы привлечь потребителя, заинтересованного в западных брендах, Пластинин и Дубинин решили назвать свою первую марку соков «Вимм-Билль-Данн».

Вы планируете закупить новую производственную линию. Какую вы выберете, при условии, что стоят они одинаково, а вам
требуется гарантия спроса на вашу продукцию?
Рынок молочной продукции остается сравнительно стабильным. Стоимость продукции следует за средним уровнем инфляции, а объемы производства понемногу растут даже в кризис. Эластичность спроса на молоко высокая, так как это товар первой необходимости, и вложение в линию по производству молока кажется менее рискованным. И если даже вы возьмете линию в кредит, выручку можно прогнозировать с большой точностью, и деньги на выплату кредита, скорее всего, найдутся.
Рынок кондитерских изделий сильно подвержен колебаниям спроса в зависимости от сезона и конъюнктуры. В 2014-2016 годах потребление кондитерских изделий заметно снизилось, во многом из-за их подорожания: темпы роста цен опережали средние по экономике в 3 раза. Рост экономики и укрепление рубля помогут заработать на линии по производству кондитерских изделий заметно больше, чем на молоке, но если реализуется другой сценарий, можно многое потерять.

Продукт оказался востребованным и бизнесмены стали искать возможности для расширения производства. Для этого Сергей Пластинин обратился к уже известным на тот момент в Москве предпринимателям Гавриилу Юшваеву и Давиду Якобашвили. Бизнесмены к тому времени уже успели заработать капитал на торговле подержанными американскими автомобилями и искали возможность, куда бы вложить полученные средства. В итоге, Якобашвили возглавил совет директором «Вимм-Билль-Данна», а Сергей Пластинин занял кресло председателя правления.

Вместе с новым инвестором бизнес быстро пошел в гору, и привлеченный для начала производства кредит был быстро погашен. Уже через несколько месяцев после запуска линии по розливу соков было запущено первое в России производство йогуртов, а в начале 1994 года компания вывела на рынок первый бренд пакетированных соков — J7.

Изначально название J7 задумывалось как аббревиатура: J7 — от слова juice, а цифра 7 означала семь разновидностей сока. Стартовая рекламная кампания сока прошла под слоганом «первый из серии семи вкусов». Впоследствии число вкусов значительно выросло и исчислялось несколькими десятками.
Для того чтобы увеличить свой отрыв от конкурентов, компания постоянно инвестировала в рекламу и продвижение своих брендов. В отличие от конкурентов «Вимм-Билль-Данн» решил сделать ставку не только на традиционные рекламные ролики, но и на активную интеграцию своих брендов в телевизионный контент. Например, долгое время соки J7 спонсировали передачу «Поле чудес». Уже после первого выпуска программы с рекламой сока офис «Вимм-Билль-Данна» буквально осаждали оптовые покупатели: практически каждый потребитель в стране считал необходимым пробовать каждый новый продукт.

Фото: Илья Питалев / РИА Новости

Начало 1995 года Сергей Пластинин, Михаил Дубинин и другие акционеры компании наверняка встречали в приподнятом настроении. Компания, начавшаяся с небольшой производственной линии, превратилась в крупного игрока и стала лидером на своем рынке. Казалось бы, что вариант дальнейшего развития уже предопределен: необходимо сохранять сложившийся порядок вещей и продолжать инвестировать в рекламу для сохранения отрыва от конкурентов.

Запуск любого, даже небольшого производства, — это всегда один из самых интересных кейсов, с которыми может столкнуться предприниматель. Большое количество сложностей, которые предстоит решить при запуске, с лихвой компенсируются высокой рентабельностью и ощущением внутренней гордости при виде собственного готового продукта.

При этом, любое производство — это всегда «игра в долгую». Срок между запуском новой технологии и продажей первой продукции может исчисляться не только неделями, но и месяцами. Например, основатели «Вимм-Билль-Данна» получили первую партию сока спустя более чем полгода после того, как решили заняться этим бизнесом.

В таких условиях для успешной работы крайне важно найти возможности для привлечения долгосрочного финансирования. Оптимальным форматом привлечения средств для производственных компаний является проектное финансирование. С его помощью можно, например, построить новый цех или модернизировать оборудование. При этом, сделка изначально структурируется таким образом, что кредит будет выплачиваться из доходов, которые будут получены от запуска нового проекта. Такой подход позволяет одновременно и расширять производство и избежать увеличения долговой нагрузки на уже работающий бизнес.

Однако вместо такого движения «по накатанной» партнеры решили искать другие возможности для роста и вышли на новый для себя рынок — переработку сырого молока. Такое решение нельзя не назвать дальновидным: хотя российский рынок соков «стартовал практически с нуля» и на тот момент обладал огромным потенциалом роста, эта товарная категория все же не относится к продуктам первой необходимости в отличие от молока. К тому времени «Вимм-Билль-Данн» смог наконец-то получить контроль над Лианозовским комбинатом и сделал его базой для развития новых производств.
«Вимм-Билль-Данн» стал первой из российских компаний потребительского сектора, которая провела IPO на за рубежом. В 2002 году компания через Нью-Йоркскую фондовую биржу продала зарубежным инвесторам почти 20% своих акций и была оценена в 830 млн долларов. Крупнейшим покупателем акций стала французская Danone, которая, по неофициальным данным, намеревалась приобрести контрольный пакет в российской компании, но затем отказалась от этих планов.

Исторически сложилось, что молочные продукты всегда были востребованными среди россиян. При этом, в девяностые годы их потребление значительно снизилось. Если в 1990 г. рядовой россиянин потреблял за год свыше 380 кг молочных продуктов, то по данным Росстата к 1995 году этот показатель упал до 230 кг.

Вплоть до середины девяностых годов молоко считалось «местным продуктом»: рынок был разделен среди нескольких тысяч небольших производителей, абсолютное большинство которых считало, что подобное положение останется незыблемым. Основатели «Вимм-Билль-Данна» в этой ситуации одними из первых поняли, что молочная отрасль будет меняться и пойдет по тому же пути, по которому двигались другие сегменты потребительского рынка.

Допустим, вы крупный производитель йогуртов, но у вас нет своих ферм, откуда можно было бы бесперебойно получать молоко для производства продукции. Поставщиков рядом с заводом не хватает, а фермеры из других регионов не могут обеспечить достаточное качество — часто в пути молоко прокисает. Как вы решите проблему?

Это не сработает: вы будете сдерживать рост собственного бизнеса пропускной способностью нового. Куда дальновидней начать вкладывать деньги уже в существующие фермерские хозяйства, где выстроены многие процессы, помогая им в развитии. Именно так поступила компания «Вимм-Билль-Данн», разработав для поставщиков программу «Молочные реки», по которой можно получить ссуду на новый холодильник или другую технику.

Вы поступаете как создатели «Вимм-Билль-Данн»: они были пионерами в появлении на рынке таких программ, когда крупное предприятие кредитовало малый бизнес — своих поставщиков. PepsiCo расширила эту программу — теперь фермеры могут брать в лизинг не только холодильники, но и получать сельскохозяйственную технику. Это помогает улучшить качество молока, обеспечивать рост поставок и снижать себестоимость.
Как и в случае с J7, «Вимм-Билль-Данн» сделал ставку на создание нового бренда. Этим брендом стал «Домик в деревне». В 1996 г. компания начала производить молочные продукты под этой маркой.

Можно выделить как минимум два фактора, которые выгодно отличали этот бренд от небольших конкурентов. Во-первых, марка изначально претендовала на федеральный охват и ее запуск сопровождался масштабной телевизионной рекламной кампанией. Во-вторых, очень удачным оказалось название бренда и образ персонажа, олицетворяющего марку. Их сочетание одновременно подчеркивает натуральную природу продуктов и апеллирует к знакомым для потребителей с детства образам. Проделанная работа по созданию нового бренда с нуля полностью оправдала себя. «Домик в деревне» стал крупнейшей торговой маркой в своей категории.

Как и в случае с J7, «Вимм-Билль-Данн» сделал ставку на создание нового бренда.

Впоследствии акционеры «Вимм-Билль-Данна» неоднократно использовали похожую стратегию при запуске других марок — детское питание «Агуша», йогурты «Чудо», минеральная вода «Ессентуки» и др. Стратегию успеха компании вкратце можно описать следующим образом: сперва идет поиск перспективных ниш, не занятых конкурентами, после этого создается бренд с понятным для большинства покупателей позиционированием и затем он активно продвигается по всем доступным для рекламы каналам.

К 2011 году, незадолго до поглощения «Вимм-Билль-Данна» американской PepsiCo, портфель брендов российского игрока включал в себя более 30 марок, в числе которых J7, «Любимый сад», «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Агуша» и др. Ассортимент продукции компании включал свыше 1000 наименований молочной продукции и более 150 наименований соков, фруктовых нектаров, негазированных напитков. Выручка компании к 2011 году достигла 66 млрд рублей. Специально для сделки с PepsiCo российская компания была оценена в $5,4 млрд — это в 108 000 раз больше вложений акционеров в первую производственную линию.

Эта простая стратегия помогла компании построить портфель успешных брендов, многие из которых не только на равных смогли конкурировать с зарубежными марками, но и часто выигрывать у них.

Кредитное предложение «Бизнес-Проект»
Лояльные условия кредитования и значительные объемы финансирования для расширения вашего бизнеса от Сбербанка.
Подробнее
ПАО Сбербанк. Генеральная лицензия Банка России № 1481 от 11.08.2015
Читайте также
ВкусВилл
Андрей Кривенко радикально расширил ассортимент и сделал ставку на продукцию под собственным брендом, которая полностью оправдала себя
Читать
Мельница
Сергей Сельянов и Александр Боярский создали не просто коммерчески успешную студию анимации, но и целую экосистему, построенную вокруг мультипликационных героев
Читать
Глория Джинс
Когда кризис ударил по рынку одежды, Владимир Мельников просто взял всю розницу в свои руки и, избавившись от посредников, сделал новый рывок
Скоро
Бахетле
Муслима Латыпова сделала ставку на продажу готовой еды в своих супермаркетах – этот странный по меркам 1990-х шаг позволил ей построить успешную сеть
Читать